商业思维

笔记君说：

年初DeepSeek的横空出世，点燃了AI市场，也让很多企业陷入焦虑：

老板满怀期待推动AI转型，中层却因“无成功案例、怕担风险”犹豫观望，基层员工更是藏着“用AI会不会丢工作”的深层焦虑；

投入大量资源搭建AI平台，却陷入“炫技无实效”的困境；

好不容易实现局部提效，却因“员工热情减退”“项目结束无人管”，让AI转型沦为“一阵风”……

这些困惑，几乎是所有传统企业拥抱AI时的共同难题。

而这些难题，森马2023年6月启动AI项目时同样面临。彼时森马虽有数字化基础，但组织仍带着“数字化思维”做AI，习惯按流程、定规则，缺乏探索意识；更关键的是，员工有抵触情绪——有人怕AI替代自己，有人觉得“学新工具不如老经验顺手”。

但森马没有硬推，反而从“解开心结”和“找对切口”破局。短短两年，森马就实现了“全员拥抱AI”的转变，解决了信息零散滞后、人员管理复杂等问题，提升了新品研发效率、营销效果，进一步增强了组织能力。

它的破局逻辑，恰恰戳中了传统企业AI转型的核心——先解决“人的焦虑”，再突破“事的难点”。

今天这篇文章，我们就通过拆解森马的转型经历，为你展现AI组织的经验与教训。

一、AI组织：

下一个时代的竞争底牌

从企业组织的发展进程中，我们可以发现，组织形态在不断变化——从科层制到扁平化，再到敏捷组织，本质上都是对内部协同效率与外部反应速度的持续优化。

一家企业的核心竞争力，往往来自组织能力。正如任正非所说的“方向大致正确，组织充满活力”。

如今，AI技术的爆发式发展推动组织迎来新一轮进化——用AI技术赋能个体成为“超级个体”，再由无数超级个体凝聚成“超级组织”。

而森马这家传统服装企业，正是借助钉钉等AI工具的加持，全面拥抱AI技术，成功实现AI组织转型。

那什么是AI组织？

在对森马的采访中，我们了解到：AI组织并非少数人使用AI工具的“局部革新”，而是以AI为核心驱动力，推动全员运用AI激活个人能力、提升业务效率，同时主动调整组织模式以适配AI生产力的新型组织形态。

为什么森马要这么着急地全面拥抱AI？

时代淘汰你的时候，从不会打招呼。细数过往的传统企业，无不是因为忽略新技术的应用错失发展机会；而许多互联网企业也是乘着互联网技术的发展迅速发展起来。

而这次的AI爆发式发展，既让很多企业感到焦虑，也让很多企业看到了机会。

森马数字中心高级总监路丽娜在采访中也谈到：“2023年ChatGPT突然火爆后，不管是老板还是中高层，都很重视。”

所以在2023年6月份，森马启动了AI项目，董事长将AI提升到战略层面，亲自推动AI在组织中的应用。

二、AI组织的关键：

生产关系如何适配AI生产力？

所有转型升级，第一步往往最难，也往往最关键。森马究竟是怎么在短短两年内就实现全员运用AI的？

1.营造AI氛围

在推动AI应用的初期，森马首先从企业文化宣传入手，从思想意识层面让全员认识到AI对时代及工作方式的变革意义，营造重视AI、学习AI的良好氛围。

具体而言，森马采取了多项针对性举措：

一是邀请董事长向全体员工发布公开信，明确鼓励大家主动学习和运用AI工具，传递公司推动AI应用的决心；

二是由人资部门制作了系列AI宣传海报，张贴在公司餐厅、电梯等高频场所，通过视觉化宣传，让大家直观感受到公司管理层及各部门负责人对AI应用的重视。

与此同时，森马也发现不少人担心AI技术快速发展会取代自身岗位。对于这种担心，人资部门也通过大小会议开展疏导工作，向员工明确：时代发展的趋势下，运用AI工具是为了提升工作成效，而非通过效率提升来缩减人员。

值得注意的是，在文化宣传的过程中，一位负责“巴拉巴拉”品牌（森马旗下品牌）线上搜索业务的总监，因为对AI工具的探索抱有浓厚兴趣，实践过程中，他敏锐地发现，AI工具的合理应用能为线上搜索业务带来显著助力，大幅提升工作效率。

森马也注意到这个情况，决定在内部孵化一家AI赋能公司，并任命他担任负责人，这为森马后来的全员推广AI夯实了基础。

2.找准场景切入点

所有新鲜的事物在推广时，必定会遇到一个问题：大部分人观望，只有少部分人尝试。

在这种情况下，数字中心协同业务体系组建了专门的小分队，并按照“先易后难、逐步辐射”的思路推进落地，具体分了三个阶段：

第一阶段，从“场景切入”突破。由于初期AI应用的准确度有限，他们先选择对图片精准度要求不高的场景，用文生图技术（Midjourney、StableDiffusion）生成物料并投入使用。

当小场景的应用效果显现后，同岗位的同事纷纷主动加入尝试，他们借此逐步扩大了这类岗位的辐射范围，让更多人直观感受到AI的价值。

第二阶段，聚焦“AI助理”扩大影响。路丽娜发现，公司内财务、供应链、客服等模块的知识库相对完善，非常适合AI助理的落地，且应用效果会更明显。于是他们重点在这些领域和各职能部门一起推进AI助理的应用，再次用实际效果验证了AI的实用性。

第三阶段，围绕“日常提效”实现普惠。像用AI制作PPT、辅助组织会议这类高频、通用的日常工作场景，覆盖范围广、受益人群多。针对这些场景，他们进一步加强AI应用的推广，让AI真正融入员工的日常工作流程。

路丽娜最后谈到，整个推销过程的核心逻辑是：先找到能快速突破、能让大家切实感受到价值的场景落地，再逐步扩大辐射范围。只有让大家亲眼看到AI带来的实际效果，才能更好地推动普及。

3.设计规划顶层方案

森马人力资源中心高级总监白云在采访中谈到：“在借助AI工具实现个人效率提升后，我们意识到，还需进一步结合业务流程进行优化与调整，才能推动效率提升。从个人岗位层面，逐步延伸至部门层面，最终实现整个公司业务效率的全面升级。”

基于年初AI应用的实际推进情况，森马针对性地推出了AI应用激励方案。白云谈到，这个方案主要围绕三大核心目的展开：

其一，推动全员实现从“知”到“行”的转变。

此前，森马有不少同事虽然知道AI工具，也了解DeepSeek等同类产品，但并未实际运用。所以第一步要先引导大家将对AI工具的认知转化为实际操作，真正让AI融入日常工作。

其二，通过成果展示与标杆树立，挖掘潜在的AI应用场景及场景应用人才。

我们希望以优秀实践为牵引，发现更多可与AI结合的业务切入点，同时发掘并培养一批具备AI应用能力的骨干人才。

其三，放大有价值的AI项目成果。

具体而言，就是将单个AI项目的成功经验进行从1到N的复制推广，让优质经验覆盖更多业务环节，从而切实驱动全公司效率的整体提升。

围绕上述三大目的，白云说他们设计了三层配套实施方案。

第一层是针对全员的激励，核心是“百日AI工具使用打卡活动”。规则是100天内，每个组织的全体成员都要完成指定次数的AI工具（包括DeepSeek）使用任务，只有整个团队都达标才能获得激励。

这部分的激励金额不算高，更多是荣誉激励——根据个人使用次数，会在钉钉头像上授予铜制、银制、金制的电子勋章，通过物质和精神双重激励，推动大家主动用AI工具。

森马有3000多名正式员工，为了拿到团队激励，基本都参与了，毕竟只要有一个人没完成，就会影响整个团队获奖。

第二层是“AI金点子”评选，目的是挖掘潜在的AI应用场景和人才，这部分是以物质激励为主、精神激励为辅。

金点子征集按工具类、场景类、应用类来划分：

工具类是指员工发现好用的外部AI工具后，提交具体使用说明就能参与；

场景类是针对业务场景提出设想或正在推进的方案，说清应用逻辑和效果假设即可；

应用类则是提交已在工作中落地、且实现个人/部门提效或产生经济价值的AI应用案例。

最后将这些“金点子”汇总后请专业同事评审，还分上半年和下半年开展评选。今年8月初，森马评了上半年的一二三等奖，上周刚完成颁奖和内部宣传，效果不错。

第三层是“AI应用挑战赛”，重点是攻坚复杂场景，激励以团队高额物质奖励为主，评审标准围绕“可复制、降本、提效”。

森马上半年有8个项目参与评审，最终筛选出三四个项目提交给管委会和评审组评一二三等奖。

在AI落地实践中，白云谈到有两个案例效果尤为突出：

第一个是零售分析PDCA智能解读施策工具。

这款由森马自主研发的零售分析工具，自今年5月上线以来成果显著：累计服务森马员工及KA客户超2万次，报告生成效率大幅提升——1分钟即可完成报告输出。

以往需由不同同事手动制作的策略报告，如今只需输入相关数据，或由后台系统自动抓取数据后，就能快速生成并同步至决策部门及负责人。

第二个是通过AI工具助力儿童运动“新网球王子”IP破圈。

今年6-7月，森马儿童运动业务上线“新网球王子”IP时，团队借助AI工具开展商业分析，明确了IP产品的定位、目标人群，并优化评估了市场营销方案。

在AI的助力下，该IP推广成功破圈：总曝光量达数百万次，产品售罄率达到了100%，这一成绩尤为难得，充分印证了AI在IP运营、市场推广中的核心价值。

通过这种以点带面的步步推进，森马内部逐步也形成了AI人才梯队。

4.以AI能力重构“选育用留”

除了文化和业务，在人才的“选育用留”上也围绕AI组织的发展战略，确保人才与AI生产力相匹配。

① 选：关键岗位强制要求AI能力

2024年起，森马在招聘“品牌视觉”“服装设计师”等关键岗位时，强制要求候选人“熟练使用AI工具”。

例如，设计师需掌握AI生图、AI辅助版型设计等技能，品牌视觉岗位需能用AI制作营销物料——这一要求既从源头筛选出“AI适配人才”，也倒逼外部候选人提升AI能力。

② 育：搭建“普及+专业”双层AI课程体系

前面提到森马内部孵化了一个AI赋能公司，通过这家公司开发了分层分类的AI课程：

线上课程：普及版课程（全员必修）与专业版课程（岗位定制）均上线至“森学堂”平台，人资部门跟进各部门学习进度，确保全员完成普及课学习；

线下课程：开放给相关管理层、专业岗位员工及其他感兴趣员工报名，由AI赋能公司团队现场授课，同时提供“事业部陪跑”服务——赋能公司员工深入五大事业部，指导员工将AI课程内容应用于实际工作。

在这个过程中，人资部门还会定期深入各事业部，征集和挖掘AI应用的优秀实践案例，随后将这些案例整理成图文内容，发布在公司内部网站进行广泛宣导，让更多员工直观了解到：应用AI不仅能有效提升工作效率、为公司降低成本，更能助力个人能力的成长与提升。

③ 用：AI能力与晋升、调薪强挂钩

过去，森马的薪酬调整策略主要向两类重点人员倾斜：一是上一年度绩效考核表现优异者，二是具备发展潜力的员工。

自从森马去年推出AI、BI及系统认证（含中、高级）后，也将“数字化人才认证”纳入重点倾斜范围——明确要求各部门在调薪时，对获得公司内部或外部相关数字化认证的员工，给予适当比例的薪酬倾斜，通过薪酬激励引导员工主动提升数字化能力。

此外，对于积极参与AI项目、且项目达成“降本、提效”目标的团队及个人，森马在年末项目奖励中也会予以重点倾斜。

④ 留：内部孵化AI创业机会，避免人才流失

为了留住AI核心人才，森马推出了“内部创业孵化”机制：若员工在AI领域有成熟想法且管委会审批通过，可内部孵化AI相关公司，享受“兼职转全职”的过渡期保护——初期员工可同时兼顾本职工作与创业项目，待项目成熟后再决定是否全职转型。

同时，新公司还将获得独立激励方案，确保创始人与团队能分享创业成果。

比如，在森马最开始推广AI时，巴拉巴拉品牌线上搜索业务总监牵头孵化的AI赋能公司，初期10余名团队成员均为内部兼职，利用周末、下班时间开发课程与推进项目。

随着公司业务成熟，部分成员选择全职加入，森马也为这家公司设计了独立的薪酬与激励体系，既避免了“AI人才流向外部创业”，也让内部AI能力得到持续沉淀。

三、用好工具，才能落地AI

森马的业务广泛且复杂，涉及门店运营、商品企划、客户服务、服装试穿等多个维度。在AI推广与数字化转型中，依托于钉钉的“AI表格”工具，解决了企业内部复杂协同与数据流转的长期痛点。

1.让项目进展可视化

举个例子，森马AI创新负责人林建霞与人资部门联合开展AI推广活动，流程中涉及案例收集、评委打分、全员投票等多个环节。要是用以往的工具，单靠一张Excel根本无法胜任这些工作，具体原因有两点：

一方面，案例本身的呈现需求难以满足。无论是AI案例还是经典案例，都需要完整撰写背景、行为动作、最终价值等核心内容，还会涉及文生文、文生图、文生视频等多种形式的素材附件。

而Excel不仅无法顺畅穿插图文、视频等素材，强行添加还会影响文件打开速度，阅读体验也十分糟糕，根本承载不了案例的丰富内容。

另一方面，后续流程的复杂需求无法实现。比如评委打分环节，需要做好评委间的打分结果规避；全员投票环节，因公司工种多、职能不同，需要按组群划分，并做好跨组群的权限割裂。

要是按以往的方式，给每个评委单独制作表格、打包对应案例及附件，遇到评委负责案例有交叉的情况，还得重复整理材料，工作量巨大且极易出错。

但现在，森马通过钉钉AI表格，只用一张表就能搞定上述所有复杂工作，效率和便捷性都得到了极大提升。

2.提高跨部门协同效率

森马以前的新品试穿流程原来依靠Excel表、文件夹管理，不仅信息割裂，而且缺乏有效的统计与反馈机制。

2024年，一位95后应届毕业的员工——来自“商品企划部”的孙楠，在一次培训后主动找到林建霞，希望用钉钉AI表格重构试穿报告系统。

她的目标是：筛选出每一季度最关键的10%S款服装，通过公司员工试穿收集反馈，优化产品设计。

在入门后，她结合自己的业务场景开始搭建系统，实现了从报名、试穿状态、报告上传到评分分析的全链条闭环。系统甚至支持“用户画像”、“问卷自动触发”、“分数汇总”等复杂功能——而过去，这一切需要手动统计、信息分散，效率低下。

如今，这一系统已投入生产系统使用，成为公司“试穿官”项目的核心抓手。

3.信息高效流转

对于森马这样的服装销售企业，因为销售链条比较长，最大的痛点之一莫过于不能快速听到消费者的真实反馈，不能及时调整，造成库存问题。

应用创新部负责人林建霞谈到，在梳理多维表的价值时，我们最想强调的，是它结合AI后如何彻底解决“消费者真实声音传不到、传不准”的老问题。

过去，终端导购明明守着最鲜活的消费者反馈——谁试穿时说面料扎皮肤、哪个版型大家觉得卡胯，这些一线感知却因为没有便捷渠道，只能烂在心里；

商品部门每年跑4次全国市调，一年却只到同一个城市两三次，样本有限还追不上市场变化；

线上电商的评价倒好收集，但线下试衣间里的即时吐槽，根本没地方抓。

更麻烦的是信息传递中的“衰减”：客服收到消费者说“版型太大”，可他们不懂工艺，转达时可能变成“衣服不合身”，录入VOC系统后跨部门流转又拖时间，等传到设计师手里，不仅时效过了，内容也变了味，最后决策全靠“模糊信息”。

而森马客服中心的团队通过“AI表格”这个工具搭建统一入口后，不管是消费者还是导购，都能通过同一个渠道反馈。

同时，AI语音转文字解决了导购“写起来麻烦”的痛点，导购不用费劲敲字，张嘴说一句“这件风衣腰带太松”，马上就能转成文字同步到表里。

更关键的是多维表的分类能力，配合AI自动给反馈贴标签——“磨皮肤”归面料问题、“显胖”归版型调整、“送妈妈很喜欢”归情绪价值需求，直接精准推给对应的设计师、打版师和策略团队。

没有中间环节的主观解读，没有跨部门的时效差，一线说的话、消费者的吐槽，能实时变成后端能直接用的一手数据。

四、总结：

森马AI组织的经验与启示

森马的AI组织建设并非一蹴而就，而是基于“战略先行、文化破局、场景落地、人才支撑”的逻辑逐步推进，其核心经验可总结为三点：

第一，管理层重视+全员安全感传递。

AI转型需要自上而下推动，董事长发布全员信、管理层主导场景规划，为AI落地提供战略支撑；同时，通过“不减员”“人力再分配”等承诺，破除员工焦虑，让全员愿意参与AI。

第二，找准场景切入点，树立成功案例。

推广初期要选择“易出效果、可复制”的场景（如文生图、AI助理），再逐步攻坚复杂场景，树立成功案例，从而吸引大家参与。

第三，激励先行+后期考核。

前期要以“精神+物质激励”激发员工参与热情（如百日打卡徽章、金点子奖励），待全员形成AI使用习惯后，再将AI能力纳入考核，实现“从被动参与到主动应用”的转变。

总而言之，AI组织不是“技术炫技”，而是“生产力与生产关系的适配”——既要让AI提效业务，更要通过文化、激励、人才机制的调整，让组织能承接AI带来的生产力爆发。

正如森马的实践所示，“AI最终是技术平权，它不是IT部门的专属，而是人人都能掌握的生产力工具。”

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