校长是如何影响一所大学的？看看27位校长的调研

院校招生 | 2024年03月04日 11:17 | 文章来源：都学课堂

蒋南翔对于清华，朱九思对于华中科大，每一所著名大学，其辉煌背后都有一位极为优秀的校长。

校长与大学发展的关系十分密切。为探究“校长如何影响大学的发展”这一问题，华中科技大学院校发展研究中心组织课题组，用了一年多的时间开展调查研究。在调查研究过程中，首先，深入访谈大学校长。访谈对象的抽取原则是选择21世纪以来任职的校长，其在不同程度上对所在大学的发展产生了影响，且涵盖不同类型的本科学校。课题组从2023年2月到8月共访谈了27位校长（为便于研究和论文写作，按访谈的时间顺序将校长从XZ01至XZ27进行编号），涉及38所大学，有的校长甚至在二至三所大学任职。38所大学中，就学校性质而言，涉及公办高校32所，民办高校6所；就学校类型而言，涉及“双一流”建设高校7所，应用型高校29所，军事院校2所。在访谈的基础上，课题组开展了研究，第一期成果拟撰写三篇文章。本文主要论述校长影响大学发展的空间、特征、着力点等前提性问题，另外两篇文章分别从理念、战略等方面论述校长影响大学发展的主要方式和途径。

01依据高等学校领导的根本制度明确校长影响学校发展的空间

《高等教育法》规定，“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制”。这是高等学校领导的根本制度。从调查结果看，党委领导下的校长负责制，适合我国国情，能保证坚持社会主义办学方向，坚持集体决策，发挥群体智慧，保证立德树人根本任务的完成，必须毫不动摇、长期坚持并不断完善。同时，研究发现，要准确理解党委领导下的校长负责制。人们常常将校长负责制理解为“党委决策，校长执行”，这有一定的片面性，不利于发挥校长在推动学校发展中的重要作用。从校长发挥的作用看，在党委领导下的校长负责制中，校长有广阔的影响学校发展的空间。

1.行使职权、履行职责

《高等教育法》规定，高等学校的校长全面负责本校的教学、科学研究和其他行政管理工作，行使“拟订发展规划、制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”，“组织教学活动、科学研究和思想品德教育”等六项职权。同时要求党委“支持校长独立负责地行使职权”。校长对外以“法定代表人”代表学校，对内全面主持校务工作。在人们的心目中，校长是学校的掌门人、灵魂人物、旗手、精神领袖、好学者、理想知识分子。

校长行使职权、履行职责，保障学校各项教学、科研和社会服务工作良好运行，完成立德树人根本任务，既需要领导、决策，又需要负责、执行，更需要遵循教育规律、勇于创造、实施大手笔举措。例如，校长XZ18在2023年6月15日接受课题组采访时表示，在履行“组织教学活动”职权的过程中，创造性采用国际上通用的ISO9000标准，提出“有思想的劳动、有质量的落实、有创新的发展”，制定并严格执行相关标准，加强质量文化建设，有效提升了教学质量和管理水平，其成果获国家级高等教育教学成果二等奖。

2.参与学校重大决策

《高等教育法》规定，学校党委的主要领导职责为：“执行中国共产党的路线、方针、政策，……讨论决定学校改革、发展和基本管理制度等重大事项，保证以培养人才为中心的各项任务的完成。”中共中央纪律检查委员会将重大决策明确为“三重一大”，即重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。对于学校的重大问题，不能由校长一人拍板，必须经学校党委集体决策，这是必要的。但校长一般兼任党委副书记，是党委领导班子中的重要成员。在这一过程中，校长可以提出决策议题；通过院校研究机构、职能部门对议题进行分析、论证，开展决策支持，提供决策方案；在作出决定的过程中，校长认为正确的决策，可以充分陈述自己的意见，据理力争，争取支持。当然，校长在自己的意见被否决后，要接受党委的决定，并坚定地贯彻实施。调查结果显示，不少校长都是围绕学校发展，积极参与决策。

3.创造性地执行决策

决策与执行紧密相连，科学决策的基本程序是提出问题，明确目标；收集信息，制订方案；咨询论证，方案决断；贯彻执行，督促检查；反馈修正，决策评估。只有通过执行，才能实现目标，才是科学决策。决策实际上包含了执行，不能执行的决策毫无意义。决策的执行过程是一个创造过程。学校党委在对一个重大问题作出决策后，主要由校长负责执行。课题组研究发现，对学校发展能产生重大影响的校长，都不是被动地而是能够创造性地执行决策。创造性执行决策包括精确把握决策目标及方案；科学分析现状，找到最佳实现决策的路径；善于选择合适的执行者，并对决策执行结果进行激励；对决策中遇到的问题及时研究并找到解决问题的正确路径。校长如果在执行过程中发现决策不科学，要勇于提出意见并进行反馈，以改进决策。

02大学的性质决定了校长影响大学发展的特征

大学的性质主要体现在大学的根本目的是立德树人，大学是理念组织，文化是教育之根，大学是制度化的产物等。大学的性质决定了大学的组织特征，即基本特征——矩阵式的网络结构，发展目标——具有无限性，产权特征——利益相关性，权力特征——学术行政二元权力结构，产品特征——“自己生产自己”。

大学的性质和组织特征，决定了校长影响大学发展的特征，这些特征主要体现在以下方面：

1.以理念指导大学发展

社会多种多样的组织大体可分为政治、经济、文化三大类。三类组织实行领导、调动其成员行为的规则都是理念、权力、利益，所不同的是排序不同。政治组织的规则排序是权力、利益、理念，经济组织的规则排序是利益、权力、理念，文化组织的规则排序是理念、利益、权力。大学属于文化组织，理念是第一位的。大学是一个理念组织，尽管“学校并不完全等同于一个理念，但这个理念却是学校的力量之所在”［1］。

教育理念的作用主要体现在以下三个方面：其一，教育理念具有先导作用，如没有洪堡等人所倡导的科学研究、学术自由、学术独立理念，就没有德国大学的辉煌；没有“康奈尔计划”、“威斯康星思想”，也不可能有强大的美国高等教育。其二，教育理念具有导向性，如韦伯提出的“铁路轨道上的扳道工”理论，他把思想、信念、观念等无形的力量比拟为“扳道工”，这位“扳道工”可以使一列被利益驱动的火车驶向理想、信念所确定的方向。［2］其三，教育理念具有激励作用，可以帮助教师、职工、学生达到对组织核心价值的认同，认识到教育的崇高，激发教育创新的积极性、主动性，学生学习的自主性、积极性。

以理念指导大学发展，要确立学校的核心教育理念。“大学核心理念”是高校为实现特定的教育使命，基于自身的核心文化，渗透着大学核心价值取向和利益相关者的共同愿景。在办学实践中高度凝练的组织最高目标和理想追求，是指导大学教育长盛不衰的根本信条。我国的大学不缺理念，但缺少自己的核心教育理念。校训是核心教育理念的集中体现，校训的趋同性，说明理念的趋同性。采访中，校长们表示，要根据自己学校的状况，探索核心教育理念。如果学校的核心教育理念已经形成，则要坚持，并贯穿学校各项工作的始终；如果没有形成，则要与师生共同探索。校长XZ22认为，探索的主要路径有：从文化基因中生长特色文化的核心理念；在认识核心价值的基础上形成核心理念；从综合性目标确立核心理念的基本主旨；保持大学使命与社会责任的一致性，将办学理念与利益相关者的共同愿景相结合。

以理念指导大学发展，要根据核心理念确定功能性理念。“大学功能性理念”是围绕核心理念，对影响大学发展的各部分要素、关系、问题等方面的理性认识，是对大学核心理念的诠释和延伸。学校的核心理念要直通课程、学科、专业、师资、人事、学生，形成与核心理念保持一致的各项功能性理念。校长XZ12经过反复调研，提出该校核心理念为“回归常识，抓住本质，尊重规律，注重长远”。根据核心理念确定功能性理念，如人才培养的理念为“以人为本，让学生在大学健康成长、全面发展”，学科建设的理念为“精基础、强应用、重交叉、促转化”，师生发展的理念为“尊严工作，体面生活”，行政管理的理念为“服务、沟通、引领”，后勤服务的理念为“超前谋划，贴心服务”。确立核心理念，进而明确功能性理念，有力地指导了大学发展。

2.以目标引导大学发展

立德树人，培养德智体美劳全面发展的人才是高校的根本目的。校长的任何决策都不能脱离根本目的，要有利于培养人才。采访中，校长们提出：“用发展目标凝聚人心，引导大家发展，提升师生动力”（XZ05）；“当校长最重要的是确立学校的战略目标”（XZ09）。

由于大学组织的特殊性，高校决策往往容易偏离根本目的。之所以如此，主要有以下原因：其一，目的、目标的模糊性。大学培养的人才要走向社会，满足社会的需求。而社会需求是发展、变化的，对人才的要求也是变化的，学校难以把握，因而提出的目标容易高、大、空。其二，人才培养效果的滞后性。大量事实表明，学校往往以学习成绩衡量学生，但学校认为的优秀学生，有的在社会上不一定能够大有作为。人才培养效果的检测往往是滞后的。因而采取何种措施才有利于培养人才，有时难以把握。其三，学校组织结构的松散性。学科是大学的基本元素，以学科、专业为基础形成的组织结构，比较松散，有人称其为“有组织无政府”。这种各自为政的状态，容易导致决策偏离目的、目标。其四，事物的两极性。任何类型的事物都是带有两极的连续统一体。只有抓住了这一连续统一体的两极，才能抓住该类事物的特征。这在高校表现得尤为突出，如个体本位与社会本位、学术自由与社会干预、政府管理与自主办学、适应社会与超越社会、通识教育与专业教育、全球化与本土化、继承传统与开拓创新，等等。高校在确立目标时，由于价值观的不同和非此即彼的思维方式，容易抓住一极不放。

根据以上特征，校长们在以目标引领大学发展时，需要特别关注以下几点：

第一，要有强烈的目标意识。目标是方向、动力。任何决策都要有利于立德树人这一根本目的，同时要把握正确的政治方向。校长要懂政治，坚持党的领导，坚持社会主义办学方向；要有战略眼光，站在战略的高度把握学校发展；要为自由创造条件，为师生创造良好的学术氛围，让学生自由选择、自我努力、健康成长。人的发展具有不可逆性，大学教育“不能试错”。

第二，要处理好长远和近期的关系，发挥目标的凝聚功能。“一年可能干不成任何事，十年可能干成任何事”，厚积才能薄发。要重视长远目标，如校长XZ22在学校创建时提出“十年建校，十年发展，十年提高”的三十年学校发展目标，让大家着眼长远，目标清晰。同时，要根据长远目标制定近期目标。采访中，一些校长往往一年集中抓一件大事，牵一发而动全身，引领师生，凝聚人心，推进发展。

第三，要注重目的和手段的统一。目的和手段都重要，但手段是为目的服务的。教育教学是目的性活动，行政管理是手段性活动，行政管理要围绕立德树人，为教学、科研服务，为教师、学生服务。决不要走得太远，以至于忘记了为什么出发。

此外，还要在两极的对立统一中找到联系，关注“之间”，不能停留在一极，或在两极中徘徊。

3.以制度规范大学发展

大学是制度化的产物。夸美纽斯认为，制度是学校一切工作的灵魂，“哪里制度稳定，那里便一切稳定；哪里制度动摇，那里便一切动摇；哪里制度松垮，那里便一切松垮和混乱；而制度恢复之时，一切也就恢复”［3］。采访中，校长们肯定了制度的重要性。校长XZ21认为，“制度文件界定了办学空间”。

制度与大学发展的关系表现在以下三个方面：其一，制度是高校组织赖以存在和发展的基础。因为制度界定了人的活动范围，规范着人的社会关系，建构着人们的社会交往。其二，制度影响甚至决定人的全面发展。因为制度影响人的思想、行动和价值观。其三，制度是协调社会变革和高等学校变革的中介。市场化、国际化、数字化等必将对学校产生重大影响，学校需要创新、变革以适应外界的变化，这种适应要通过制度的改变来实现。［4］

高等学校制度是一个庞大的体系，可以划分为基本制度、一般制度和具体制度。基本制度即大学章程。一般制度包括机构设置制度、管理制度（如决策制度、执行制度、评估制度、人事管理制度、教学管理制度、科研管理制度等）、工作制度（包括人才培养制度、科学研究制度等）。一般制度中有若干具体制度，如人才培养制度包括专业设置制度、学分制、选修制、学位制、拔尖创新人才培养制度等。《高等教育法》规定校长有制定具体规章制度的权力。在学校，校长参与基本制度、一般制度的制定，通过校长办公会领导具体制度的制定，责任重大。

校长在以制度规范大学发展的过程中，应处理好以下关系：其一，制度与机制。既要重视制度，又要重视机制，并将两者结合起来。其二，制度与文化。有形的制度渗透着文化，无形的文化通过制度得到体现，两者融为一体、互为因果，在制度建设中要有文化视野。其三，制度的原则性与灵活性。没有规矩不成方圆，制度必须有原则性。同时，事情是千差万别的，制度还要有一定的灵活性。好的制度应该体现两者的结合。其四，制度的不适与缺位。随着时代、社会的发展，有的制度已经不适应学校的发展，需要创新；有的方面没有制度加以规范，要重新制定，两者都要关注。其五，制度的制定与执行。如前所述，两者都很重要，既要制定制度，又要坚决执行制度，才能推进大学发展。

4.以文化提升大学发展

教育与文化的关系十分密切。在某种意义上，教育即文化，教育的本质是人与文化之间的双向建构。时任教育部部长袁贵仁指出，大学是通过文化培养人，“所谓教书育人、管理育人、服务育人、环境育人，说到底都是文化育人”［5］。在采访中，校长们探讨了如何以文化提升大学的发展。校长XZ04认为：“营造一种文化氛围，让大家有主人翁的责任感。”校长XZ08提出：“大学校长具有人文社科知识，有助于深刻认识人、理解人，有助于更全面、准确地认识社会，把握社会发展趋势。”

以文化提升大学的发展，重点是加强文化育人。课题组从调查研究中发现，加强文化育人，应从以下几个方面着手：

第一，将文化育人作为校长的一种信念。信念是意志、行为的基础。校长XZ22认为，不能将文化育人作为一种一般的教育方式和手段，而应当作为一种信念。这是因为，文化育人关涉国家软实力的强大，又涉及国家文化安全；文化育人传承公民的共同文化和共同标准，具有道德教育的价值，是达成一切教育目的的基础。特别要以坚定的信念推进社会主义核心价值体系建设，探索建立以社会主义核心价值体系为中心的文化育人知识体系、价值体系和实践体系。

第二，认识文化的特点，提升文化育人的自觉性。文化育人如此重要，但人们在教育实践中往往缺乏文化视野，忽视文化的作用，甚至背离文化育人的要求。其重要原因之一是，对文化自身的特点缺乏认识。文化的主要特点表现在文化是一种弥散性存在，即“有而无在”，如同水中盐，看不见，摸不着；文化是一种整体性存在，这种整体是有机的整体，水乳交融，不可分离；文化是一种差异性存在，处于同一文化中的不同人的感受、体验及赋予的意义和价值不同，“一千个读者有一千个哈姆雷特”；文化是一种渗透性存在，文化的核心是价值观和思维方式，以知识为载体，渗透在人类的一切活动及其成果之中，渗透在人的血脉之中。［6］因此，我们要有文化自觉，站在文化的高度，遵循文化的特点和规律，运用文化的方式，提高文化育人的有效性。

第三，探索文化育人的具体途径和方法。可以从增加学校的文化总量提升文化的品质和格调、扩展学生文化参与和文化融合的途径、通过制度和机制的激励等方式来提高文化育人的效果。

5.以创新推进大学发展

大学是创新型组织。教育是一门时代学，随着时代发展而不断发展。大学是学术组织，学术的本质是创新，唯有创新才能推进学术的发展。每一所大学的学科、专业结构不同，人员结构各异，发展历史有别，因而，大学的每一项发展，都是一个创造过程。相对而言，我国大学发展的历史比较短，是后来者，创新是后来居上的唯一选择。因此，校长要以创新推进大学的发展。推进这一过程应关注以下几个方面：

第一，遵循教育规律。教育是一门科学，具有自身规律，教育创新要遵循教育规律。教育规律来源于教育实践。校长要懂得教育，运用先进的教育思想指导教育实践，在教育实践中探索教育规律，做到研究与实践相互推进。

第二，促进共同创造。学校教育创新、管理创新的任务繁重，仅靠校长一个人的智慧难以实现。大学是高级知识分子集中的地方，师生都是有智慧的人。要发动师生，围绕学校目标，共同参与创造。正如校长XZ22所说：“几万人围绕学校发展，参与共同创造，学校还会办不好吗？”在促进共同创造的过程中，校长要提出问题和目标，通过“制度性交流”等方式，引导师生参与创造，并对积极参与创造的师生给予表彰。

第三，处理好继承与创新的关系。过去、现在、未来是一个连续体。大学现在的工作要在过去的基础上开展，同时，要有战略眼光，着眼未来。如果校长不顾学校过去的发展，完全按照自己的意愿行事，是办不好学校的。但是，我们面临的社会是发展的，教育本身也在不断发展，学生是在不断变化的，每一届学生都不一样，因此，学校工作同样需要创新。校长要将继承传统与开拓创新有机结合起来。校长XZ01在接受采访时说：“知道大学是什么，才能办好大学。”校长要了解大学的性质，了解其与其他组织的异同，把握管理大学的特征，才能办好大学。

03大学面临的环境决定了校长影响大学发展的着力点

大学的发展是长远的，是一代又一代、一位又一位校长共同努力的结果。校长的任期是有限的，在大学发展过程中要找准自己的着力点，抓住关键，在大学发展中尽到自己应尽的责任。阿什比认为，大学是遗传和环境的产物。环境，包括外部环境和内部环境，对大学的发展十分重要。校长XZ20认为：“把握学校发展的当前形势、以前的基础、国家的需要、世界发展的态势，结合起来考虑形成一所学校的办学理念、办学目标、办学思路，是校长的首要工作。”校长要在对校内外环境进行精准分析的基础上，把握自己的着力点。

1.分析学校面临的外部环境

有关研究表明，大多数高校四分之三左右的变化由外界因素引发。在美国芝加哥大学发展过程中，影响最大的两位校长是哈珀和赫钦斯，他们的共同点是“审时度势，明确把握美国社会的脉搏，洞察社会对大学的期望，引领大学适应社会的发展，同时又能够超越时代的局限，捍卫大学的基本职能，守望社会精神文明，关注人类终极命运”。［7］我国大学校长也有同样的感受，他们在接受访谈时说，学校在发展中要把握“中国特色，时代印记”（XZ25），“用明天的眼光，规划今天的发展”（XZ11），“任何伟大的成功都是时代给予的”（XZ13）。

在分析外部环境时，特别要把握所处时代的特征、国家发展战略、科技发展的状态与趋势、高等教育发展政策和同类学校的发展状况，以及地方经济、政治、文化的发展情况，等等。从现在的形势和情况来看，课题组认为，必须把握以下几点：

中国式现代化的新征程。党的二十大开启了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的新征程。我国已进入创新型国家行列，强化教育、科技、人才“三位一体”。这就要求高校加快改革创新，全面提高人才培养质量，着力培养应用型创新人才，以高质量发展全面服务和支撑中国式现代化。

普及化阶段的新挑战。我国已建成世界最大规模的高等教育体系，进入高等教育普及化阶段。普及化时代具有多样化、个性化、现代化特征。伴随规模快速扩张、适龄生源下降，生源结构更加多元，生源数量、质量面临考验。这就迫切要求高校坚持内涵式发展，加快构建高质量教育体系，满足学习者多样化、个性化教育需求。

数字化转型的新生态。国家提出“数字中国”战略，教育数字化转型将带来一场教育的工具形态、知识形态和社会形态的整体变革，推动大学教学范式、组织架构、评价方式等全方位转型创新。这就要求高校重新思考教育数字化转型对学生的知识学习、工作技能培养和未来职业选择的影响，高校应面向未来工作新领域，搭建数字化教育新空间。

2.透视校内环境

学校千差万别，状态各一，校长在推动学校发展过程中要分析学校的情况和所处状态。从访谈情况来看，校长们主要从以下方面着手：其一，学校的定位、目标。学校的定位是研究型、应用型，还是职业技术型。学校的发展目标是争取世界一流、国内一流、省内一流，还是特色发展。学校发展的面向是面向世界、面向全国、面向省域，还是面向地方经济政治文化发展。学校所处地域是城建水平高的城市、经济发达地区，还是欠发达地区。学校的学科专业结构，是综合性、多科性，还是单一学科。在多科性学科专业结构中，是以理工为主、文科为主，还是面向行业的差异性，等等。其二，学校的发展阶段。学校是处于起步、发展阶段，还是处于提高阶段。其三，学校发展面临的问题。学校面临的主要是理念、学科水平，还是师资队伍、制度文化、发展资金、管理水平等某一方面或多方面的问题。总之，校长要对自己学校发展的历史、状态进行精准分析。

3.在分析内外环境中找准推进学校发展的着力点

学校发展战略要体现校长的信仰、理念，但不是校长个人的愿景。每位校长都有自己的信仰、追求和教育思想，以及心目中的理想大学，这些会影响其战略选择。校长要分析自己所处的时代、面临的形势和学校发展状况，从而选择自己任期内推进学校发展的着力点。调查结果显示，部分校长作出了自己正确的选择，从而推动了学校的良好发展。

XZ03于2008年接任某军事学院校长一职。当时学院发展面临巨大的机遇——国家着手战略预警体系建设，即由对空预警向陆海空天一体化转变。他敏锐地抓住这一机遇，瞄准预警，改变学科结构，培养预警人才，开展科学研究，并提出“突出信息化、强化大预警”的战略理念；明确“立足空军，面向全军，服务国家”的办学定位；确定“巩固陆基，发展空基，瞄准天基”的学科专业发展思路。经过努力，使学校的学科建设在发扬传统学科优势的基础上拓展到反导预警领域，积极发展建设新兴学科，培养预警部队人才，使之达到世界一流水平。2011年中央军委批准学校更名，学校的发展出现了根本性转变。

近20年来，XZ26先后担任了三所大学的党委书记和校长。他的重要体会是，发展学校首先要“读懂”学校。他担任校长的第一所大学最重要的学科是教育学，由于推进教育现代化主要依靠信息技术，他任职期间重点推动教育信息化，一次性投入800万元，并引进了相关人才，使该校在推进教育信息化建设方面在全国起到了引领作用。第二所大学的学科优势体现在冶金、材料、钢铁等传统学科方面。他提出，学科建设要顺应中国实现新型工业化道路应坚持信息化与工业化深度融合发展的趋势，这一战略思路推动了学校发展。第三所大学是一所综合性大学，目标是建设世界一流大学，他认为，学校当前已具备很好的办学基础，关键是提高学科水平，在国家建设中起引领作用。

XZ16于2000年担任大学校长以后，通过调查研究，认为该校当时面临的最突出问题是师资队伍建设和环境建设。他花费了很大力气去解决这两个问题，有力地推进了学校发展。

04以坚定的信念推进大学的发展

校长在学校具有“位置优势”，有广阔的影响学校发展的空间。在了解大学的性质、把握影响的着力点的同时，多数受访校长认为，要以坚定的信念推进大学的发展。

信念是人们对自己的想法观念及其意识行为的倾向，是强烈的坚定不移的确信与信任。作为大学校长，要热爱党的教育事业，有为党和国家的教育事业献身的精神。热心教育，“爱教育，为教育事业殉道”（XZ11），把教育工作作为自己一生的追求；爱学生，“把学生利益放在第一位”，“做学生成长路上的扶梯人”（XZ16），“一个好的校长就是把你认为最重要的东西给自己的学生，像给自己的孩子一样”（XZ23）；热爱学校，对自己服务的学校有深厚的情感，“无怨无悔地为学校付出”（XZ14），“以师生为本，为教师、学生着想，奉献学校”（XZ19）。

在实现信念、推进学校发展的过程中，会遇到种种问题、困难，甚至阻力，校长要有坚强的意志，努力排除阻力，克服困难，解决问题。正如校长们在接受采访时所说：“要勇于担当，坚忍不拔”（XZ25），“作为校长要忠诚、干净、担当、奉献”（XZ16），“要出以公心，严格要求自己”（XZ15），“为人正派、正直，为事公道，为学务实、求实”（XZ24），“改革敢为人先，不屈不挠奋斗”（XZ25）。

为实现信念，校长还要有开放的心态。对外开放，广泛吸取新的思想、好的做法，以开阔视野，拓展思维。对内开放，集中师生员工的智慧，推进学校发展。校长XZ22提出“围绕共同目标，通过共同创造，实现共同发展”，该校师生员工围绕学校提出的目标，共同参与，发挥自己的智慧，群策群力，推进学校发展，取得了好的效果。

校长要以自己的人格魅力，吸引师生共同参与创造，推进学校发展。正如顾明远教授所说：“校长是学校的旗手，是师生的精神领袖。这种旗手和精神领袖作用的发挥不是靠校长的权势，而是靠校长高尚的品格、丰富的学识、教育的智慧、亲和而开放的作风，也就是靠校长的人格魅力。”［8］

大学校长的工作十分重要，而且艰难，党和政府要为其工作创造有利条件。要关心、支持校长的工作，关心他们的成长，为其工作排忧解难，做他们的坚强后盾。要改善相关制度，如选拔任用制度，让品质优秀、工作能力强的校长脱颖而出；任期制度，采用“制度+机制”的方式，让有能力的校长不受任期限制，用较长的时间服务学校，更好地发挥影响大学发展的作用。要进一步完善党委领导下的校长负责制，支持校长独立负责地行使职权，做好学校各项工作。

（本研究得到华中科技大学“双一流”建设项目“智库建设与社会服务能力提升计划”的支持。）

参考文献：

［1］威廉·墨菲,D.J.R.布鲁克纳. 芝加哥大学的理念［M］. 彭阳辉,译. 上海:上海人民出版社,2007:2.

［2］萧功秦. 思想史的魅力［J］. 开放时代,2002,(1):102-109.

［3］夸美纽斯教育论著选［M］. 任钟印，选编，任宝祥，熊礼贵，鲍晓苏等,译. 北京:人民教育出版社,1990:242.

［4］刘献君. 论高等学校制度建设［J］. 高等教育研究,2010,31(3):32-39.

［5］袁贵仁. 加强大学文化研究推进大学文化建设［J］. 中国大学教学,2002，(10):4-5.

［6］刘献君. 论文化育人［J］. 高等教育研究,2013,34(2):1-8.

［7］王英杰. 大学校长要有大智慧——芝加哥大学的建立与发展经验［J］. 清华大学教育研究,2005,26(1):10-20.

［8］顾明远. 中小学校长应具备的基本品质［J］. 基础教育参考,2008,(2):刊首语.

作者介绍·

刘献君（1945-），男，湖南宁乡人，华中科技大学教育科学研究院/院校发展研究中心教授，从事高等教育管理、院校研究；