我们正处于一个充满不确定性的时代，互联网的黄金十年已经过去，巨人占据山头，共享经济、直播电商、虚拟现实、区块链等一个又一个风口也已擦肩。

创新创业的路上本就布满荆棘，而对于经验相对缺乏的后来者来说，挑战更是只多不少。浪潮奔涌下，后动企业该如何学会冲浪，在先行者的笼罩下找到突围之道？

长江商学院石维磊、滕斌圣教授在其发表的合作文章中谈到，后动企业虽然在起步时面临种种挑战，但通过明确的技术战略选择，持续创新，以技术为核心驱动，不仅有可能迎头赶上，甚至有可能成为下一个“独角兽”。今天就分享这篇案例，希望对你有所启发。

作者 |石维磊滕斌圣张鑫鑫

2003年11月，西班牙马贝拉，30岁出头的神马电力公司（以下简称“S公司”）创始人扛着一个“塑料桶”闯进了这里举办的世界绝缘子大会（INMR）。

他小心地放下“塑料桶”，挂出一块纸板，上面只有几个英文字母和数字：“HTV（材质：高温硫化硅胶），110kV（适用：110千伏变电站），5000RMB”。

“塑料桶”旁边摆了一盒精心印制的英文名片。他很有底气，因为他带去的是在国内率先研制成功的高温硫化硅橡胶材料的空心复合绝缘子。

时间回到1996年，25岁的他敲开沈阳一位权威专家的门时，对方苦口婆心地劝他放弃：“小伙子你回去吧！几十年了，全国上千家企业都没解决这个问题，你能行吗？”

被业内权威泼一盆冷水，多数人会心灰意冷，他却觉得非常开心——“问题就是机会，别人都不能做，要是我做成了，全国的市场不都是我的了吗？”

整整两年，他到处找专家，做了1000多次试验，换了无数配方。最终研发出既耐油又耐老化的密封件，技术填补了国内空白。

随着密封件研发的成功，S公司一步步改变电力行业设备供应的格局。S公司利用其独特的技术战略选择，最终击败比它早了40多年进入电力行业的A公司，并且最终成长为一家市值超过60亿元人民币的“独角兽”企业。

01 基于技术战略的企业战略绩效模型

在技术和市场后动的情况下，如何以技术战略取得技术和市场的领先，可以参考基于技术战略的企业战略绩效模型（图1）。

技术战略的核心主要包括关键技术的选择、技术资源的积累以及专利保护等手段。

其中关键技术的选择主要指产品核心的技术路线的决策、获取、利用和保护，其选择需要与企业的业务战略相匹配，同时也要考虑企业外部技术的发展趋势和企业内部技术资源的积累。

企业内部资源的积累，核心还是根据企业外部技术的发展趋势分析，匹配关键技术选择的需要，进行技术资源的规划和积累。

根据波特的竞争战略理论，业务战略主要分为差异化、低成本和双领先这三种业务战略类型。技术战略的可行性，很大程度上决定了企业业务战略的选择。通过技术战略的选择，实现技术的领先，从而实现产品性能或功能的差异性，或者大幅度降低产品的生产制造成本，从而实现企业的竞争优势。

最终企业的经营绩效可以用企业的营业收入、净利润额以及对应增长率等来进行衡量。企业通过技术战略的选择，决定业务战略的选择，最终影响企业的经营绩效。

参考技术战略的企业战略绩效模型，可以将企业的技术战略划分为“技术-差异化战略”“技术-低成本战略”“技术-双领先战略”三种类型。

“技术-差异化战略”是指通过关键技术的选择、技术资源的积累支撑，实现产品在性能、功能等方面差异化优势，从而获得市场份额提升和经营绩效的增长；

“技术-低成本战略”是指通过关键技术的选择、技术资源的积累支撑，实现产品的成本领先优势，从而获得市场份额的提升和经营绩效的增长；

而“技术-双领先战略”是指通过关键技术的选择、技术资源的积累支撑，不仅获得产品性能、功能等方面的差异化优势，同时还获得成本上的领先优势，最终获得市场份额的提升和经营绩效的增长。

02 竞争历程

瓷绝缘子起源于19世纪80年代，至今已有100多年历史。变电站瓷绝缘子质重材脆，在运输、装配和正常运行过程中因外力作用容易出现一定程度的损伤。

瓷质材料的固有特性，决定了瓷绝缘子常常会发生污闪、冰闪、脆断、爆炸等一系列影响电网安全稳定的事故，给电网公司造成巨大的经济损失。

同时，由于瓷绝缘子存在这些问题，电网公司也不得不在运输、安装和运维环节投入巨额成本来进行维护。在A公司开发出变电站复合绝缘子之前，变电站绝缘子几乎全部采用瓷绝缘子。

瑞士的A公司创立于1958年，创立之初为ABB公司配套供应高压绝缘组件（HVC）产品。1988年开发出变电站复合绝缘子（HCI），成为全球首个产业化生产变电站复合绝缘子的厂家。

在变电站设备方面，A公司更是绝对的先动企业，早于中国的S公司十多年就在变电站绝缘子产品上形成领先优势。

S公司成立于1996年，由零起步，通过变电站绝缘子产品创新的技术路线选择形成竞争优势，快速超越A公司，并且持续保持领先。之后，A公司跟随S公司产品的技术路线进行反击，并且在中国新建工厂，然而不到三年时间就关闭工厂，最终因为亏损严重而被其母公司售卖（图2）。

03 技术-差异化战略：夯实基础

S公司创始人在1996年创业之初，首先注意到了电力行业输变电设备的渗漏油问题，该问题不仅对输变电设备的外观造成影响，最重要的是由此会引发输变电设备的绝缘故障，从而造成设备故障断电损失。

为了应对输变电设备的渗漏油问题，电网公司不得不投入大量的人力、财力、物力进行维保，成本浪费巨大。

S公司深入展开输变电设备渗漏油问题的研究，发现渗漏油的问题是由输变电橡胶密封件的老化造成的。

当时电力行业输变电设备橡胶密封件，普遍采用的是基于丁腈橡胶配方的工艺技术路线，在设备运行工况条件下，受环境影响，3~5年便产生老化现象，从而造成渗漏油问题。

S公司创始人决定要研制一款拥有20年寿命的输变电橡胶密封件产品，满足与电力设备同寿命，实现输变电设备全寿命周期的零运维成本。

S公司引进橡胶材料领域资深专家，开展相关的技术研发工作，根据输变电设备密封要求，选择了丙烯酸酯材料的配方及工艺技术路线，在满足各项性能参数要求的同时，还满足20年的老化寿命要求。

随着输变电橡胶密封件产品的成功研发，S公司的销售收入一直保持着旺盛的增长态势。

到2020年，国内市场份额超过50%，在行业毛利率水平仅为30%~35%的情况下，S公司的毛利率在2006年之前始终保持在60%以上，2007年至2020年也是持续保持在50%以上（图3）。

S公司输变电橡胶密封件产品业务通过关键技术的选择，实现产品在性能、功能等方面与行业普遍产品形成差异化的优势，从而获得市场份额提升和经营绩效的增长，属于“技术-差异化战略”路线。

S公司在输变电橡胶密封件产品领域选择“技术-差异化战略”路线的原因总结为以下三方面。

首先，输变电橡胶密封件产品属于电力设备组部件制造细分行业，总需求量小，行业集中度低，多数密封件制造厂家不重视这块市场。国内输变电橡胶密封件总需求量为1.8亿~2亿元，总需求规模不大，而提供该类产品的生产厂家国内超过1000家，行业竞争强度大。

“小众市场，红海竞争”，想通过成本取胜，是很难行得通的，因而更多地只能考虑以差异化来取胜。

其次，行业形成了普遍的认知，认为电力设备渗漏油问题不能根治，因而没有厂家去解决。电力工业诞生100多年以来，电力设备渗漏油的问题一直长期存在，电网公司将相应的维保、维修纳入其标准运维体系，已经变成了日常维保维修项。

事实上，该问题在技术上的确存在一定难度，但本质上是没人想去根本解决。从技术上根本解决行业的渗漏难题，这样的密封件产品定位，一定要优先选择差异化路线。

最后，小部件、高成本，单套密封件价值低，占整台电力设备的售价非常小，不到0.6%。但传统密封件由于老化问题带来的全寿命周期维保维修成本相当高，达到单套密封件价格的16~49倍，若造成停电事故，则损失巨大。因而输变电密封件对于电力设备是非常关键的部件。

由此，S公司只要在技术上有所突破，实现优越的老化性能，则直接为电力设备制造厂家提升了产品的竞争力，给终端电网公司节约了巨额的运维成本和事故损失，这是能够走差异化路线的根本点。

04 技术-低成本战略：开拓第二曲线

绝缘子是用于电气绝缘及机械支撑的元器件，广泛用于输配线路、变电站等场合。电力产业链划分为“发电-输电-变电-配电-用电”五个主要环节。

绝缘子是用于支撑导线、防止电流回地的电气绝缘体器件。按其用途可分为变电站绝缘子、输电线路绝缘子、配电网绝缘子及其他电器绝缘子。其中，变电站绝缘子按材质分为瓷、复合绝缘子，线路绝缘子分为瓷、玻璃、复合绝缘子。

1998~1999年，S公司一方面看到输变电橡胶密封件的市场空间有限，另外一方面公司定位在电力行业领域发展，于是在电力行业寻找进一步的发展空间。

S公司凭借在电力行业的经验以及敏锐的市场洞察力，再一次发现电力行业输变电设备外绝缘由于应用传统瓷绝缘子可能造成爆炸、脆断、污闪等恶性安全事故，因此带来的大量运维成本和巨大的事故损失。

A公司早在1988年就开发出一种新材料LSR变电站复合绝缘子，不仅瓷绝缘子的功能完全能够实现，同时其解决了瓷绝缘子存在的爆炸、脆断、污闪等性能问题，并且具有重量轻、不易损坏等其他一些优势。但其产品售价是瓷绝缘子的2~3倍，A公司的产品虽然抢占了一部分市场，但其全球的市场占有率较低，仅为不到1%。

S公司深入展开市场和技术方面的研究论证，发现尽管A公司开发LSR变电站复合绝缘子性能虽然全面超越传统瓷绝缘子产品，但其成本远高于传统变电站瓷绝缘子的市场售价，不能得到快速的市场替代。

S公司由此决定要研制一款变电站复合绝缘子，在满足性能要求的前提下，其成本要能够大幅度下降，要远低于A公司产品成本，甚至比瓷绝缘子的成本更低。

S公司基于过往的材料配方和工艺方面积累的能力，选择了基于高温硫化硅橡胶（HTV）材料配方的成套关键技术路线，该橡胶材料变电站复合绝缘子产品满足各项性能参数要求，填补了国际空白。

同时该产品的成本远低于A公司产品成本，甚至部分产品型号比传统瓷绝缘子更低。

S公司以低价策略，通过产品的上市推广，一方面快速侵蚀原先由A公司产品主导的变电站复合绝缘子的存量市场份额，另一方面以其成本优势替代了部分变电站瓷绝缘子，从而大大赢得了变电站复合绝缘子的增量市场份额。

S公司变电站绝缘子产品（HCI）从1999年开始陆续开发成功，2000年到2004年经过产品系列化的拓展开发，其销售收入从2003年开始持续快速增长。至2009年销售收入增长率达到113%，如此高的销售增长率，使得S公司的变电站绝缘子产品不仅快速侵蚀了A公司变电站复合绝缘子的市场份额，还获得了变电站瓷绝缘子增量市场（图4）。

S公司变电站复合绝缘子产品（HCI）通过关键技术的选择，产品在性能、功能等满足要求的基础上，实现了低成本的优势，从而获得市场份额提升和经营绩效的增长，是属于“技术-低成本战略”路线。S公司在变电站复合绝缘子产品领域选择“技术-低成本战略”路线的原因总结为以下两方面。

一是通过输变电橡胶密封件产品的经营，积累了较强的行业洞察能力。

电力设备通常都同时需要输变电橡胶密封件和变电站绝缘子产品，行业和客户完全重叠，因此S公司能够快速获得变电站绝缘子产品存在的行业痛点和需求信息。面对发现能够解决行业痛点问题的市场机会，S公司能够迅速对该细分领域进行充分的技术和市场论证，快速决策立项，并明确依靠技术创造低成本优势是赢得成功的关键。

二是在输变电橡胶密封件产品的研发过程中，形成较强的新材料配方和工艺技术能力，以及技术路线决策能力。

首先，公司通过内部材料技术专家的参与，迅速确立三大关键技术，而这三大关键技术构成变电站复合绝缘子的伞套部件平台技术，直接决定了变电站复合绝缘子的技术性能和制造成本。

其次，创始人能够对关键技术路线的选择做出正确决策。材料技术专家基于积累的新材料技术能力基础，迅速形成了两套可实现的技术路线，

前者和瑞士A公司的变电站复合绝缘子的核心技术路线一致，该技术为当时主流技术，比较成熟，市场接受度高，技术容易获得且实现难度较低。

后者是创新的一套新的技术路线，该技术路线能够实现产品同样的技术性能参数，制造成本远低于前者，但没有成熟的技术参考。

尽管当时技术负责人坚持选择与A公司一致的成套关键技术路线，但S公司创始人能够最终决策选择基于高温硫化硅橡胶材料配方的创新成套关键技术路线，充分利用公司过去的技术资源积累以及中国的低成本劳动力资源以降低成本，同时依靠技术提升竞争壁垒。

05获得技术优势的三条路线

从S公司的案例中，我们可以总结出后动企业获得技术优势可以遵从三条实施路线。

路线一：从先动企业产品存在的技术痛点问题中，学习获得差异化优势。

先动企业的产品往往是开创性的，它们在市场中更早取得了更多的收益，但与此同时它们也花费大量的投入开发产品，进行前期的市场开拓。

而在市场中随着用户更广泛的应用，这些早期技术的产品往往会暴露出一定的技术缺陷问题，即便先动企业发现其产品的技术缺陷问题，它们却往往被早期的技术产品羁绊，避免通过重建系统花费大量的投入资金。

后动企业可以直接利用新的技术路线，针对先动企业产品所暴露出来的技术痛点问题，选择更优的技术路线，解决先动企业产品技术上的缺陷，或者在先动企业产品基础上，提高产品的性能、功能，从而带来产品的差异化竞争优势。

后动企业往往在技术上投入更少，一些既有的通用技术可以直接从市场上获得，还有一些需要突破的技术，更能够精准地指向于问题的解决或者性能功能的提升，更少地试错。

路线二：根据先动企业产品存在的成本空间，以新技术路线获得低成本优势。

先动企业往往因为具备一定规模、对已有惯例的依赖或者对现有客户或供应商的战略承诺等原因，形成在位企业对环境变化反应迟钝，特别是在其技术上取得优势之后，安于其技术的先进性，不再走差异化的竞争战略，往往忽略提升其成本上的竞争力。

后动企业能够相对容易获得先动企业产品的成本及其在市场中的价格表现。

后动企业可以分析产品的技术构成，分析出导向于能够带来成本更低的可替代技术路线。

后动企业可以选择新的技术路线，采用更低的材料和部件成本、更高效率的制造工艺，从而形成产品的低成本竞争优势。尤其是在各方面性能差异不大的情况下，一旦产品取得成本上的绝对优势，那产品就能够快速替代竞品而赢得市场份额。

路线三：通过合作或并购技术获得竞争优势。

当企业发展到一定规模，其资金实力也随着企业的发展获得了提升。后动企业若洞察到先动企业的技术痛点或是成本提升空间，可不局限于自主技术开发投入，通过技术合作或者技术并购，往往能够给企业更快速地带来优势。

特别是本文提及的S公司在上市之后，获得相对充足的资金，可在必要的核心技术上进行合作或并购，从而创新出差异化或者低成本产品。

06 如何持续保持竞争优势

后动企业在建立竞争优势之后，如何持续保持，可以从以下五个方面入手。

一是通过专利、商标保护知识产权。后动企业在获得领先优势的过程中，可通过专利来保护关键技术创新点，同时可通过商标来保护产品标识。

后动企业在技术创新的同时，需要建立公司的专利、商标等知识产权保护体系，在产品开发之初，匹配技术及产品的开发，进行全球的专利布局规划，从而形成技术上的壁垒。

S公司在技术创新取得领先的过程中，在专利保护方面的投入远大于A公司，随着在产品技术专利保护方面的持续投入，S公司形成了产品的“专利丛林”保护，不仅能够有效防御A公司在专利上的进攻，同时一定程度上迟滞了对手的跟随反击措施的落地。S公司还通过申请全球商标，进行产品及企业的标识，形成全球性自主品牌的识别。

二是通过商业秘密保护知识产权。由于专利需要公开产品相关的详细技术信息，因此在一定程度上会暴露企业的创新。企业除了通过专利、商标来保护企业的技术竞争优势外，还可以通过融合外部法律体系，建立企业的商业秘密管理体系。

由于商业秘密不会受专利法严格要求约束，该手段除了在技术方面，还能够为更多种类的资产和活动提供保护。

在S公司和A公司的竞争中，S公司大量的技术信息是通过商业秘密来进行保护的，例如橡胶材料配方及工艺信息、复合材料配方及工艺信息、核心装备模具的设计参数信息等。

不仅如此，在其他成本信息、营销覆盖信息等方面，A公司也未能全面了解，从而低估了S公司的竞争实力。

因此，后动企业在取得竞争优势的情况下，特别需要健全商业秘密保护体系，以保证关键技术信息处于秘密状态，从而保证其价值。

三是通过建立行业及以上标准确立必要的技术门槛。在企业竞争中，终极之争在于标准上的竞争。

后动企业在获得技术领先优势的过程中，可着手进行标准的规划，快速建立企业本身的技术及产品标准体系。进而根据企业的目标覆盖市场，进行标准方面的战略布局，逐步在客户端、细分市场构建相应的标准，甚至在国家、国际范围内以标准引领，从而不但加强企业在技术上的话语权，同时可通过标准在目标客户群体中建立技术品牌。

四是建立低成本或差异化的配套举措。后动企业一旦通过技术取得差异化或低成本的优势，可同步配套系列低成本或强化差异化的手段。

后动企业若选择低成本战略，可以着重配套低成本战略路线，加大成本优势，建立成本上的竞争门槛，防止竞争对手反扑和新的进入者出现。后动企业若选择强化差异化竞争战略，应进一步分析挖掘产品技术构成，以及产品全生命周期存在的技术痛点问题，持续研发新的替代技术，解决短期技术问题或长期可持续性技术问题，增强差异化优势。

企业也可以配套低成本措施，进一步获得成本上的优势，从而进一步阻碍竞争对手的进入。

五是加强供应和分销渠道的建立。企业引入新的核心技术，往往不一定有合适的供应商和分销商。

在供应渠道方面，企业可以借助领先优势，快速同步建立供应渠道，甚至帮助供应商开发相关的产品来满足自身的需求，并建立约束性的战略合作关系，在供应端控制稀缺资源。企业也可以自主投入上游的相关产业，增强在原材料的资源控制。

在分销渠道方面，企业可以加大投入力度，尤其在早期阶段根据客户的采购模式识别，建立自己的分销渠道，或是合作分销渠道，或是并购合适的分销渠道，构建分销渠道方面的壁垒，阻碍竞争对手的进入。

后动企业虽然在起步时可能面临种种挑战，但正是这些挑战促使它们不断创新、快速迭代。后动企业可以通过明确的技术战略选择，发挥自己的优势，持续创新，以技术为核心驱动，为市场和消费者创造更大的价值。后动企业不仅有可能迎头赶上，甚至有可能成为下一个“独角兽”。

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