“战略是指导我们行动的一种思维方式，它指引我们在动态的竞争中获胜。”罗伯特伯格曼(Robert A.Burgelman)强调说。

作为国际战略领导力知名学者、斯坦福商学院Edmund W. Littlefield 管理学教授、斯坦福高级经理人项目执行主任，伯格曼教授一直致力于研究战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。1981 年以来，伯格曼教授一直在斯坦福商学院讲授战略管理，他通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用。

用战略眼光看世界用战略眼光看世界

战略是一种心智模式和审视世界的方式。人们总是在思考战略，用战略的眼光来看这个世界。伯格曼教授指出，做一个有战略领导力的领导者，在一个快速变动的环境中特别重要。大胆和勇气是优秀战略家应具的特点，利用快速、灵活、出其不意的手段，他们可以利用和发挥传统力量的优势，并将其变为新促动力，令对手措手不及。

领导者需要用战略来帮助他们的团队和组织获得持续的成功，帮助公司成长。战略领导力就是帮我们定义什么是成功，然后找到识别的指标，使之成为双赢的局面，动员整个公司做得更好。伯格曼教授总结出战略领导的四条规则：贯彻战略以把握命运，利用战略中的矛盾，深度同时实施两种不同的战略，管理好战略变化的周期。

一旦作出一个战略决策之后，要再改变这个战略，返回到没有做这个战略之前的状态是非常困难的。所以战略意味着承诺。战略不仅是公司最高领导的事情，整个组织的各级领导者都需要战略思维，因为战略变革的各种迹象往往最早出现在第一线。伯格曼教授非常强调文化在战略制定过程中的重要性，认为应该建立战略领导力文化：“没有文化的战略毫无力量，没有战略的文化缺少目标，因此成功战略的制定需要与文化的有机结合。”

改变各级领导者的心智领域要分两步走：第一步是识别，有些人迫不及待希望改变，有一些人永远不能改变，还有一类观望者。第二步需要建立好的模范，告诉他们成功案例以激发他们改变的兴趣，对于永远不想改变的人，可能要考虑替换掉或者解雇。不同组织的战略决策模式各有特点，大致可分为：理性行为者模式、官僚组织模式、内部生态模式和“垃圾桶”模式。伯格曼教授认为，每家企业都是一个均衡的生态环境，战略创新以固定的模式产生，在大多数情况下，是由最高管理层推动大部分创新，但是组织上下各级领导人也促成创新。这些创新竞争有限的组织资源，以提升自身的相对价值。变化是由组织中的个体或小团队通过各种各样的战略创新来寻求表现他们的特别技能与改进职业生涯所引起的。如果他们能将创业的资源用于发展，这些创新便汲取企业现有的或新的能力和例行做法，并加以发扬，选择淘汰机制的运作是通过管理和文化机制调控资源的配置并且注意到不同的战略创新来进行的。

战略领导力能够补充领导者的直觉和愿景，帮助领导者分辨清竞争中的指向性信号和噪音，从而做出正确的战略决策。愿景就是我们想实现的未来，作为领导者，首先要把具有挑战性的愿景有效传达给团队，让他们付出努力去迎接这个挑战，当大家从情感上、理性上都认同这个愿景时，通过挖掘潜能把员工的能力推到极限，并从他们身上反馈到实现愿景的承诺。伯格曼最推崇的一句话就是“领导力就是能够使你的下属非常有激情做他们不愿意做的事情。如果能够达到这一点，就是一个非常成功的领导者。”

动态环境与命运选择

2002 年，通过对英特尔公司进行长达12 年的研究，罗伯特 伯格曼出版了专著《战略就是命运：战略运筹如何造就公司未来》，2004年由中国机械工业出版社引进中文版，伯格曼教授对动态竞争环境中的组织自适应能力挑战提出很多综合性见解。

罗伯特 伯格曼指出，动态环境，一方面是指自然规律，另一方面就是相对于中国的“天时、地利、人和”，总是有一个正确的时间、地点以及做什么样的事情，知道在什么时间做这个事情非常重要。在商业环境比较良好的情况下，领导力的作用不会太突出，而在一个动荡的环境下，领导力强弱会显示出较大差别，一个强有力的领导能更好地处理危机，领导力强的公司有可能把领导力弱的公司吃掉。

在一个变动的环境中，领导者需要用长远的眼光去确定他们寻觅的命运所在，但是为了使公司不断发展并维持对其命运的控制，必须制定相应的游戏规则，使得公司能够稳步地向前发展。战略就是实现这一目的手段。战略使领导者们不仅了解哪种力量影响一个公司在某一时期的成功机遇，而且也使他们善于利用这些因素发挥公司的优势。

战略与公司既要依赖又受其制约着的力量密切相关。低程度影响力和低依赖性意味着战略没有受到应有的重视，在这种情况下，战略基本上无关紧要；高影响度和低依赖性表示战略起着主导作用；低程度影响与强依赖性意味着战略居于次要地位；而高度影响力和高度依赖性表示战略间的互相依赖。

战略警觉在难以预见未来的动态变化的

产业中尤为重要。在这些行业中，非常重要的一点就是要对战略有一种基于直觉上的认识，正确理解迅变演化力、先后措施和相应结果之间的关系。这样，当按照前因后果关系采取相应措施，使得公司地位和竞争力同时提高时，领导者们便能清楚地领略到战略的有效性。战略性的警觉会迫使领导者通过各种渠道了解业务运气的优劣，而且还能让他们看到何时会抓住良好的机遇。

诺基亚的市值曾经高达3000 亿美元，就是因为缺乏战略警觉，短短的几年时间变化巨大，现在卖给微软只卖了70 亿美元。把幸运的情况变成是一个战略决策，甚至变成战略行动，这就是战略识别，就是说有识别目前情况的能力，而且比别人更早意识到这种现象发生的情况以及变化，所以基于你的这种观察、洞察力采取行动。

动态力量模型

为了更好地研究战略转折点，伯格曼教授对经典的波特五力模型进行了拓展， 即PorterPlus 模型，增加了“四力”( 互补伙伴、分销渠道、技术以及政府管制)，并特别在原有的“新进入者”里面强调了跨界颠覆者(Corss-boarderdisruptor) 的重要作用，更加清晰、全面地勾勒出了企业的竞争环境，对当前的范式转变和动态环境下的竞争战略分析也很有指导意义。伯格曼教授借助“感知价值和渡让成本”曲线分析以及衍生的价值链分析，提出如果领导者希望引领企业跳出原有的发展模式，必须将企业的战略定位与核心竞争力相结合，并进行最优化的调整。他指出，丰田以“高质量、低成本”的“大众交通工具”为战略强势抢占美国汽车市场，就是一个非常好的案例来论证企业战略定位准确的重要性。同时，他以沃尔玛由零售业进军医疗保健业（沃尔玛诊所的出现）为例，生动论证＂跨界破坏者＂的竞争优势，进一步表示打破行业边界、跨界经营是一种企业赢得竞争的良好战略。

伯格曼教授认为单独的波特五力模型(战略定位) 和核心能力理论都不足以很好解释当前企业面临的复杂的战略挑战，他把两种理论相结合，从推动企业战略演进的动力角度提出了自己的战略分析框架，即“橡皮筋模型”(“The Rubber Band Model”)，包括行业竞争优势机基础、正式的企业战略、企业独特竞争力、内部选择环境、战略行动等几种动态力量。企业战略决策和行动就是这些动态力量的共同作用的结果。

对驱使公司发展原动力的研究会让人们了解公司层次和行业层次上的战略影响。这种驱动力实际上处于行业－公司交错面上的一种诊断工具，用来考察战略对公司命运的影响程度大小，以及公司为掌控自身命运应该采取什么行动，把行业竞争热点、公司特有优势、公司正式战略、战略实施间的关系比做橡皮筋，在战略执行一致的阶段，驱动力相互和谐，橡皮筋拉扯得比较均匀。有时则因驱动力趋于分散而无协调可言，此时橡皮筋的伸缩也不均匀，不协调。

所有的领导者都会碰到战略转折点，橡皮筋模型会帮助我们决定哪些是一般的不协调，哪些是战略性的不协调因素，转折点往往是在企业说战略不协调出现的时候发生。这个模型可以用于个人决策，也同样可以用到公司决策甚至国家的决策上。战略转折点如果发生在个人身上，会影响到人际关系或者身体健康。

伯格曼教授还推荐了一种银弹目标测试方法，就是问：谁是我们最危险的竞争力量？什么是我们最危险的竞争者？看企业内部是否得出一致的意见。如果没有办法达成一致，它就会成为你做战略决策的一个危险的信号。

中国企业的战略机遇

去年被EIU 提名十大商学院教授的罗伯特伯格曼教授此次来到浙江大学管理学院访问和讲课，是希望通过近距离与中国学生、教授和企业家的沟通，更好地理解中国的市场和环境。

伯格曼教授认为，中国有许多新公司，企业家们有机会利用自己的战略能力去推动公司成长，运用财务、技术、民生等各种资源去培养这种战略心智能力，去教育、培训各个层级的管理者。领导者要成为一个战略心智能力的老师，建立一个战略领导力的企业文化。战略领导力在成长型的中小公司比较容易建立，对于一些已经存在很长时间的大公司，战略领导力是比较难以建立的。

谈到商业环境时，伯格曼教授说到，“在美国常常有人说，大公司的官僚体系太严重，我什么事情都干不了。这样抱怨的人肯定不是一个战略决策家，因为战略决策家应该考虑，即使我不能改变这种官僚体制，也必须知道官僚体系是怎样运作的，然后再来想我怎么把想做的事情完成。”关于企业创新，伯格曼教授强调创新就是改变规则，在原有的规范性规则和技术规则之下，新的技术帮助了很多公司创造新的领地，如果碰到问题解决不了，把互联网和中国联系在一起就能解决很多问题。

对中国企业应该如何应对快速变化的市场环境而调整战略的问题，伯格曼教授认为，转型对于不同行业肯定是不一样的，面临这个转型时，首先要了解转型意味着什么？了解影响自身行业变化趋势的要素或者是力量是什么？当清楚了这些影响力要素之后，就可以采取行动，去发现机会和挑战在哪里并采取快速的行动。

“主动地发现问题，提出问题，以及通过开放和包容性的思维和思考模式去应对快速变化的环境，这种应对变化的信心和能力，是企业家和领导者最需要掌握的。”伯格曼教授总结说道。